Técnica de 5 pasos para la resolución de conflictos en las organizaciones

Es habitual que surjan desacuerdos en el transcurso de los proyectos profesionales. Los equipos, los líderes y las personas en general, aprendemos de los aciertos y los errores. Esto lleva a una variedad de opiniones, propuestas o ideas que pueden ser antagonistas y concluir en conflicto. En la resolución de conflictos dentro las organizaciones es fundamental mantener como objetivo mecanismos para la rápida detección y la adecuada actuación con el fin de gestionar los mismos.

Entendemos el conflicto como algo dinámico, en evolución, y que permanece en el tiempo si no es atajado. No podemos verlo como algo estático y puntual o natural para no abordarlo. Los conflictos en las organizaciones tienen consecuencias a nivel global; el personal se encuentra desmotivado, el tiempo se dedica a temas secundarios o que no son importantes ni urgentes, problemas de comunicación, alejamiento de la misión de la organización, falta de productividad, pérdida de objetividad, reduce la cooperación…

En realidad son pocas cuestiones las que provocan el inicio de una discusión, pero la no resolución de una forma comunicativa es la que nos lleva directamente al conflicto. Si nos centramos en el núcleo de las discusiones son pocas las razones por las que terminamos enfrentándonos. Según Cicerón solo existen 3 causas de discusión:

• Visión conjetural o de hechos. Una de las cuestiones que generan discusión es si se ha producido un hecho. Puede que todavía no se haya producido y la discusión se genera alrededor de si se producirá en un futuro. Podríamos poner como ejemplo si se va a producir restricciones o no en las normativas para la prevención del COVID-19 en el espacio laboral.
• Causa nominal o de palabras. En este caso el punto de debate es el nombre que cada uno le da a un suceso o acontecimiento. Las palabras tienen sus connotaciones y reflejan nuestra opinión al respecto. Por ejemplo, cuando vemos el cambio de de responsabilidades como una muestra de confianza o como una decisión correctiva por parte de la organización.
• Cuestión valorativa o evaluativa. Todo hecho puede ser considerado como algo positivo, productivo o todo lo contrario. Se encuentra por supuesto muy relacionado con la cuestión anterior. Según la etiqueta que le pongamos al hecho en sí, nuestra valoración queda implícita.

Podríamos hablar de una cuarta causa que sería el agente causante que condujo al hecho en sí, es decir, ¿qué o quién lo produjo?

Si nos paramos a pensar en cualquier conflicto en el que hayamos intervenido de forma activa o no, nos daremos cuenta de que alguna o varias de las causas anteriormente descritas son el origen de lo que comenzó siendo una discrepancia y ha terminado en conflicto.

Una de las mayores dificultades a la hora de tratar la resolución de conflictos es el apego a las ideas que hay detrás de los argumentos, a los valores y las creencias. Nos es muy difícil renunciar a todo ello, lo que hace en ocasiones difícil la escucha a nuevas opciones. Aunque se partan de argumentos contrarios, los propósitos suelen ser los mismos. Es necesario encontrar un campo neutral o común.

Es papel del líder gestionar la mediación y las negociaciones necesarias. La mediación supone una alternativa al conflicto desde una visión neutral. En la negociación encontraremos las aportaciones y cesiones con el fin de encontrar una solución estratégica para el bien de la organización y sus integrantes.

Tanto para conflicto entre individuos o entre grupos de personas, una técnica de sencilla y práctica aplicación es la publicada por la Asociación Americana de Gestión que establece 5 pasos para poder resolver un conflicto teniendo al líder como agente mediador:

1. Definir la el origen del conflicto. Necesitamos recopilar la mayor cantidad de información posible sobre el problema. Todas las partes intervinientes o afectadas por el conflicto deben aportar toda la información que puedan sobre su perspectiva del conflicto y sus causas.
2. Mirar más allá del incidente. Puede que la verdadera causa se encuentre en alguna acción muy anterior al conflicto en sí. Normalmente la visión dispar tiene sus orígenes en algo anterior o no relacionado. Las partes deben ahondar un poco más sobre el origen.
3. Solicitar soluciones. Es el momento de trabajar en equipo para encontrar un resultado favorable a ambas partes. Al enfocar el problema sobre la solución estamos generando una visión a futuro, mientras que el conflicto supone volver al pasado. Este cambio sutil pero efectivo conseguirá que los intervinientes comiencen a cambiar su forma de percibir sus desacuerdos.
4. Identificar las soluciones que las dos partes puedan aceptar. De entre todas las opciones sugeridas, no solo es necesario encontrar una solución aceptable para los protagonistas del conflicto sino también para la organización.
5. Acuerdo. La parte final debe ser el acuerdo firme por las partes de la puesta en práctica de las soluciones acordadas. Para una mayor implicación, deben comunicarse las acciones a realizar por cada colaborador.

Es necesario, por tanto, una rápida detección, una buena comunicación, técnica o técnicas de gestión del conflicto y acompañamiento o seguimiento de las soluciones.